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2019六肖中特期丶期准:公立醫院集團化財務管理主要模式

時間:2016-10-24 來源:未知 作者:陳賽楠 本文字數:9719字
  第 3 章 Z 醫院集團化財務管理現狀與問題分析
  
  本章是本文的重點。首先介紹了醫院集團的背景、發展歷程以及公立醫院集團化財務管理主要模式。其次,以 Z 醫院為研究對象,通過第二章闡述的四個理論分析研究 Z 醫院集團化財務管理現狀,剖析 Z 醫院集團化財務管理過程中存在的問題。
  
  3.1 醫院集團的背景
  
  醫院集團是以具有技術、人才、管理、服務優勢及良好社會基礎的大型醫院為中心,通過資產重組、合資、合作、合并、兼并等形式,將多個具有法人資格的獨立醫院個體及一些投資、管理機構共同參與,使用滲透醫療技術、推廣并改革管理概念和體制等一系列措施,聯合成為一個管理科學、技術水平高、服務完善、功能齊全、具有規模效益的醫療機構聯合體。這個聯合體需要有一個統一的由各醫療機構成員法人組成的最高領導機構(一般稱為醫院集團管理委員會),并要有一個經全體委員一致通過并必須共同遵守的集團章程。醫院集團是在市場競爭日益劇烈的大形勢下產生的醫療服務新的組織形式,它作為醫療市場競爭的特殊產物,成為了能夠解決我國現有醫療衛生相關問題的一種重要手段。
  
  醫院集團是若干個具有獨立法人資格的醫療投資或管理機構,通過托管、租賃、兼并、重組、合資等形式組成的,集團成員間以資產、管理資源、除管理以外的資源(人才技術品牌等)要素為紐帶,通過構建醫療資源平臺推進管理體制和運行機制改革等措施,形成具有規模效益的醫療集合體。20 世紀 90 年代后期以來,我國出臺了一些綱領性文件,比如《關于城鎮醫藥衛生體制改革的指導意見》,隨后又出臺了《中共中央國務院關于衛生改革與發展的決定》等,全國各地聞風而動,掀起醫療機構改革的浪潮。從社會建設周期而言,我國醫院集團改革從九五后期快速興起,十五初期發展到了頂峰,經過十余年發展,取得顯著成效。
  
  醫院集團的組織架構通??梢苑治牟悖旱諞徊閌嗆誦牟?,第二層是緊密層,第三層是半緊密層,第四層是松散層。在集團化醫院中占據主導地位并起絕對控制作用的核心醫院是第一層核心層;對集團化醫院來說在產權關系上屬于直接控股的醫院組成第二層緊密層;在產權關系上屬于被醫院集團持有股份但并未控股,只有部分產權、管理權的若干關聯醫院組成第三層半緊密層;第四層松散層與醫院集團只是外部協作關系,通過簽訂合同為醫院集團長期提供技術協作或醫療服務(契約法律關系)。
  
  目前關于醫院集團的研究,對醫院集團化的定義還沒有明確的概念,現有的大部分研究集中在醫院集團形成動因、發展、人財物管理等。在現有概念基礎上歸納如下:
  
  集團化公立醫院由政府統一領導,具備獨立法人資格,以公立醫院為核心,各成員單位具有相對獨立性,擁有共同的醫院文化和制度規范,共同承擔地區突發性公共衛生事件和居民醫療衛生保健等職責。而且應具有人才、技術、管理、服務優勢及良好社會基礎,共享集團內醫療資源和技術。
  
  3.2 我國醫院集團的發展歷程
  
  醫院集團是現代醫院發展的必然趨勢,是一種高級組織形態。早在 20 世紀 60、70年代,美國用來提高資源效率,占有市場份額的方法就已經出現以兼并小型醫院、收購中小型醫院或規模大小相近的醫院以及聯合有相同功能的醫院。從 20 世紀 70 年代開始,美國走多樣化聯合體的道路,據報道有一家公司在當時已具有相當大的規模,囊括了 343 所醫院、近 6 萬張床位、136 個門診手術中心,分布在整個美國的 37 個州,并且還把手伸到了英國和瑞士。
  
  現階段,較大的醫療聯合體主要包括仁道醫院聯合體、美國醫院聯合體和美國國際醫院組織等。20 世紀 80、90 年代以后,醫院的集團化在全球范圍內逐漸蔓延開來,法國、英國、新加坡等國家都產生了不同級別、不同功能和不同大小的醫院,并且按照各種類型的功能和不同的工作分工實現所有醫院硬件資源、人力資源以及科研資源的共享,掀起了醫院集團化發展的浪潮,從而促進這些國家醫療服務效率的提高。在英國,醫院集團在各醫院之間不僅僅是戰略同盟的關系,更是從制度上把各醫院捆綁在一起,形成集團內部的資源整合。
  
  我國是在改革開放之后醫院才加快發展的步伐,醫院集團化的起步較為遲緩。隨著居民對健康醫療衛生服務需求的上升、經濟體制的逐步轉變、加速了醫院供給的增長,加快了各個醫院的相互整合的步伐。我國醫院的集團化之路是從上 80 年代開始直到現在,主要經歷了從最開始的萌芽階段,到逐步的興起階段,以及最后的迅速發展階段等幾個階段。
  
  臺灣長庚醫院擁有 8600 多張病床;7 個院區,近年來又在大陸支援捐建了北京清華長庚醫院、廈門長庚醫院。北京清華長庚醫院堅持以病患為中心,全面借鑒和引進臺灣長庚紀念醫院的管理模式,實行理事會領導下的院長負責制,建立醫管分工合治? 15的現代醫院管理體制,通過專業化醫療與職業化管理的有機結合,大力提升醫療服務品質與運營管理效率。縱觀醫院集團的發展,在醫院集團建立的萌芽期,主要都是幾個實力強大的醫院之間相互聯合,擁有較松散成員關系,主要是互通技術、管理、優質資源、提高地區內競爭力為主,各醫院的法人代表、領導體制、產權制度等在這種合作關系下都是獨立的,相互之間的隸屬關系也比較薄弱,如南京鼓樓醫院集團(初期)、上?;繳窬飪疲牛┮皆?。隨著醫院集團的逐步成長,醫院集團便傾向于縱向聯合,讓各方面都較為突出的主導醫院承擔地區的醫療資源分配責任,產權成為醫院集團成員之間緊密聯系的紐帶,集團統一的財務管理和建制,成員具有相同的法人代表,從而構成真正意義上的集團化,如四川大學華西醫院、天津第一人民醫院。
  
  在現如今國家醫改的大背景下,聯合鄉鎮衛生院和社區衛生服務中心是公立醫院集團化發展趨勢,讓醫療信息資源得到充分共享,使醫療資源得到充分的重組,通過統一有序的制度,逐步實現向雙向轉診方向的轉變,提高社區醫療衛生服務水準,從而進一步穩定醫療市場。
  
  3.3 公立醫院集團化財務管理主要模式
  
  《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》公布,標志著新醫改的開始,到現在已經有 6 年的時間。此次醫改的主體是公立醫院,為繼續提高經營績效,隨著醫改的不斷推進,對于公立醫院運營模式,已經有很多專家學者或醫院管理者研究員進行了大量的研究與實踐,以期探索提高經營績效的有效方法。這其中,許多大學的附屬醫院在集團化運營模式的實踐上處于先天有利位置,充分利用了品牌和人力資源優勢,在運營實踐上摸索出許多成功經驗,使醫院集團化運營理論得到了很大豐富。在企業管理中,集團化是指三個及以上的獨立企業法人被一個母公司運用股權投資、合資或合作等方式聯系起來,用產權關系為橋梁,集團成員或是企業之間采用協同運作的方式,在從研發生產到銷售等的各個環節都緊密聯系。醫院集團和一般企業的集團化有所不同,它指的是多家醫院以一個核心醫院為主體,以資產或資本為主要聯結紐帶,以醫院章程為共同行為規范組成的具有一定規模的醫療機構法人聯合體。
  
  醫院集團化財務管理可以分為以下兩種模式:一是垂直的一體化,是指一種從上到下的連鎖經營,可以一定程度地化解因醫保支付方式所形成的財務風險;二是水平的一體化,是指同級醫院或不同專科、不同區域的醫療機構所形成的連鎖經營,使得集團內各成員都可以充分發揮自身優勢,互相彌補自身不足,將優勢學科發展到最好,不必大而全,同時通過有效的轉診機制共同提高醫療市場份額,充分發揮了規模經濟效益,實現區域醫療規模。醫院集團化財務管理的主要模式包括以下幾點:
  
  1.松散協作模式
  
  松散協作形式是以學科專業優勢或地域優勢為橋梁,運用契約或協議方式,將各方重組,并建立起的協作經營關系。在集團中各醫院之間無相互隸屬關系,各醫院原有的財務核算形式都按照原有的形式進行。醫院各成員承擔相遇的民事責任,并在經營上享有獨立自主權。在這種模式下,醫院集團以組建管理委員會的方式,在政府機構的統一領導下進行各項工作,醫院各成員之間采用平等協商的形式來對整個醫院集團的未來發展趨勢和戰略設想進行統一的決策管理。這種松散協作的模式適合多元化的組合方式,比如南京鼓樓醫院集團,各醫院雖然共同組成了一個醫院集團,運用的就是這種松散的協作形式。各醫院院長相互協商,并在達成共識的基礎上,組建醫院集團管理委員會,對于醫院集團的戰略決策、意見分歧等采用平等協商的方法,檢查、會診、轉診等工作都由醫院各成員之間合作完成,相互之間無隸屬關系。組成醫院集團的各成員之間實行財務方面相對獨立管理,并且擁有獨立自主經營權。這種模式不但保持了各成員之間的優勢,而且還克服了原有模式的缺點,從而形成了醫院集團化固有的優勢。
  
  松散協作模式的優缺點:
  
 ?。?)松散的協作模式使得各醫院成員之間延續了各自的優勢。在合作聯營模式下,各醫院成員有相對的自主權,相對獨立的管理和相對獨立的財務,讓各成員之間有足夠的發展空間,并可以利用集團這個大的平臺讓各成員有更長遠經濟效益和社會效益。
  
 ?。?)松散的協作模式使得各醫院在市場競爭中處于優勢地位。現如今,政府干預我國公立醫院的管理相對較多,仍屬于“條塊分割”,醫院受各方面影響較大,合作聯營模式讓各醫院發揮現有的經營模式和管理模式,并且只是在現有基礎上,組成的聯合體是秉著平等自愿的原則;與此同時,合作聯營模式并不是毫無目的的重組或者兼并,這種模式并沒有打破對地域的限制。
  
 ?。?)松散的協作模式使得各醫院的綜合實力得以提高。各醫院成員組成醫院集團以后,打造了屬于集團的統一的品牌,創立了集團的整體形象,充分實現了自愿的優勢互補,從而醫院集團提升了各成員的聲譽。醫院集團的各成員分攤了合作項目所需要的成本費用,不但降低了各醫院的簡介成本,還能讓各自的成本實現了領先戰略。各成員在自愿平等的基礎上,硬件設備可以共享,軟件設施可以相互學習,使得醫療機構的資源利用率得到最大限度的發揮。
  
 ?。?)該模式也不是面面俱到的,還存在一定的缺陷。由于產權的相當于獨立,從本質上來講,醫院集團的各成員之間并不是同一整體,由于市場競爭越演愈烈,惡性競爭也會在集團內部出現,由于財務管理的相對獨立,資金實力較強的成員并不同意對資金實力較弱的一方進行幫扶,運用內部資金購買設備或進行基建工程,導致實力較差的成員一直處于無法自己更新的狀態,越來越落后。
  
  2.托管制模式。
  
  醫院托管指的是醫院產權所有者將醫院(或科室)的經營管理權交由具有較強經營管理能力,并能夠承擔相應經營風險的機構進行有償經營,明晰醫院所有者、經營者債權關系,實現醫院效益最大化的一種運營方式。醫院在國家法律、法規以及其他規定的范圍內,具有獨立經營和管理的自主權,享有獨立民事權利以及其他應有的權利,并承擔相應的民事法律責任。法人代表由院長擔任,管理人由醫院投資管理中心聘任并委托其管理,在任期內相對固定不變。院長要對醫院醫療服務、資產經營活動和行為負全部責任。醫院經營集團的成員由院長提名,須經醫院投資管理中心批準后,最后再由院長聘任[30].
  
  “托管制”改革中醫院和衛生局分別明確責任,在各自的職責范圍內行使職權,不得逾越。醫院將經營權托管給集團后,必須要堅持五個不變的原則:不得改變醫院資產所有權;不得改變醫院的基本功能;不得改變獨立的法人地位;④在現行政策下,不得改變職工身份和基本待遇;⑤不得改變政府政策的支持。舉個例子,像江蘇省無錫市國有醫院使用的“托管制”取得了很好的效果。“無錫托管制”指的是醫療服務、資產經營委托管理目標責任制。它的主要做法是在醫院性質、職能、隸屬關系和國家非營利性醫療機構的各項政策不變的基礎上,按照將所有權與經營權適度分離的原則,對醫院管理機制、人事機制、投入機制、經營機制和分配機制等進行改革。政府對醫院的投入機制,投向重點項目、重點醫院、重點專科的建設和重點人才的培養,建立“養事不養人”的衛生經費投入補償機制。通過三年多的經營現已取得了一些成效:第一是轉變了思想觀念,增強了醫院和醫務人員各種意識:包括醫院管理意識,員工的服務意識,各個崗位的責任意識,醫療市場的競爭意識,員工和醫院的?;饈?,以及工作中的創新意識等;第二是吸收大量高精尖人才,從大局出發增強了醫療隊伍的凝聚力,充分調動了廣大醫護人員的積極性和創造力;第三是從整體上提高了醫院的服務水平和醫療技術水平,拓展了服務領域,并且豐富了醫療服務質量,從而使醫療水平整體呈現上升趨勢,大幅度提高了醫院的綜合實力水平,轉變了政府職能;最后在一定程度上實現國有資產的保值增值。雖然現階段托管制有很多優勢,但是這一模式也存在很多弊端:首先,沒有理順產權關系,沒有徹底分離政事關系;其次,監管體系和考核體系亟待完善,讓其更符合現代醫院化管理的國情和制度要求;第三,相應制度必須跟上變化的形式,比如,醫院人員的編制,工作人員的流向,醫院的會計制度是否合理,融資的渠道等相關制度要符合國情和制度。
  
  3.聯合兼并模式
  
  兼并型醫院集團與其他形式的不同點在于,對于購買、兼并和聯合醫院,集團直接進行經營管理,在產權和管理權關系上是資本和長期經營管理權。在醫療衛生方面,核心醫院派專家到被兼并醫院坐診授課,支持學科發展建設。教授帶組幫助培養人才并指導先進醫療技術等;在行政管理方面,派出管理團隊直接參與被兼并醫院的管理。
  
  被兼并醫院撤消原建制,全部劃歸核心醫院,包括轉移產權和合并人員,全部進行統一管理;而核心醫院在原本的行政級別、隸屬關系、人事權歸屬、產權管理方式方面均維持原樣。由于兼并前的各醫院建院規模和學科優勢各有不同,以醫院整體實力為準,以大醫院聯合小醫院、帶動小醫院發展。聯合兼并醫院集團比較成功的經驗也有很多,最突出的例子是組建瑞金醫院集團。針對兩種醫院瑞金醫院采取了不同方式進行合并,以兼并形式兼并了市政醫院,采取聯合形式聯合了盧灣區中心醫院。其中:
  
  瑞金醫院是三級甲等醫院,上海市政醫院是二乙醫院并屬于市級企業,盧灣區中心醫院屬于二甲醫院。整合后,瑞金醫院服務壓力明顯減輕,通過轉診將治療難度低或治療后癥狀明顯減輕只需要康復治療的患者轉院,同時盧灣區中心醫院由于接待了更多患者,并得到很多專家的經驗指導,服務能力得到有效提升,提高了資源使用效率,醫療服務市場的占有率整體提升,最終兩個醫院實現了共同發展,更加行之有效地發揮其區域醫療功能。然而,一些在短時間內難以解決的問題也隨之而來:
  
 ?。?)國家尚未出臺相關政策法規。目前關于醫院進行兼并、重組這方面的法律法規尚無明確的規定,有關政策尚屬空白。雖然近幾年國家比較重視企業并購等問題,陸續出臺了一些并購相關的法律法規,但涉及到歸屬、法律關系或者產權關系深層次問題等并無具體說明列示,且針對性不強。
  
 ?。?)醫院不明晰的產權歸屬關系也是一種制約。公立醫院的產權不歸自身所有,無法作為出讓主體進行收購兼并;出讓主體是該單位本身,而不是控股者和直接管理者;醫院資產在兼并時的有償轉讓只是資產上的劃撥,而不是產權關系的轉讓;需經主管部門即歸屬的衛生計生委批準后,醫院才能發生資產轉讓與兼并行為。這些復雜的規定,使醫院在兼并、重組后,難以劃分清楚資產的所有與歸屬。
  
 ?。?)違背了國家要大力發展社區醫療服務的政策。國家醫改政策一直宣揚大型醫院、中小型醫院和社區醫療機構需要承擔不同醫療服務職能,發揮各自在本級別醫療機構應有的作用,完善整體醫療資源最優配置,按照組織結構劃分圖形的話應該是個金字塔形。如果社區醫療機構都被大醫院收購或是兼并了,老百姓沒有選擇只能選擇大醫院,大醫院的收費標準對比小的社區服務機構必然會高,那么老百姓提出的“看病將更難、看病將更貴”的問題就一下子凸顯出來了,這就與國家大力發展社區醫療的政策精神相違背。
  
 ?。?)醫院本身規模的不經濟。醫療服務受地域影響較強,老百姓一般都會選擇就近就醫,因此僅是簡單的兼并小醫院并不能夠達到預期協同發展的效果。
  
 ?。?)各醫院成員之間文化沖突比較明顯。不僅在管理制度行為準則和醫院形象上存在差異,同時在它的道德規范、價值觀念、文化傳統、風俗習慣以及典禮儀式等均存在著差異。因此,固有的醫院文化在短時間內很難得以改變,最終的結果很可能是因為“水土不服”而導致兼并或重組失敗,這樣不僅不能使醫院發展,反而會使醫院大傷元氣。
  
  4.其它模式
  
 ?。?)連鎖經營模式
  
  不同規模的綜合性醫療機構中有擅長的學科和專科性質的醫療機構組成連鎖型醫院集團,以特色項目和某個專科開展的單項復制式的經營活動。醫療點是通過連鎖經營的模式開展的,設立統一的醫療服務、經營活動和醫院管理,母公司和子公司的管理模式就是連鎖經營模式的一種經典形式。連鎖經營模式的醫療機構規模不是很大,并且組織機構也是多種多樣的。普陀區的浦南醫院、浦東新區、普陀區人民醫院及伽瑪醫院,在神經外科的技術水平上擁有領先水平,但業務量明顯不足,從而導致了該醫院的人力物力和財力都沒有得到充分的應用,資源沒有得到合理的配置。然而遇到類似問題的上?;揭皆荷窬飪?,在國內外享有盛譽,隨著住院患者的增多,該醫院固有的床位數量等其他規模遠遠不能滿足需求,從而形成了該區域患者看病難住院難的局面。因此在 2000 年,上海市華山神經外科集團醫院應運而生,該集團醫院由幾家醫院以連鎖方式共同組建,集團醫院的組建使得原有的各家醫院的人力物力財力得到充分的利用,資源實現了進一步的共享,部分患者看病難、住院難的問題得到了一定程度的解決。
  
 ?。?)資產重組模式
  
  組成醫院集團的多家醫院不分醫院級別,無論縱向或者橫向,不分專科的進行全方位的合并、重組,并以資產作為紐帶。醫院集團化使得采購變得相對集中,資源得到更合理的配置,配送流程相對統一,融資貸款等活動也具有規劃性,管理模式得到了統一,從而降低了運營成本。資產重組的典型案例就是遼寧省沈陽市的東方醫院集團。沈陽東方醫療集團利用自身的優勢和分析在當時市場中相對的劣勢,找到了能彌補自身劣勢的其他七所醫院進行重組,該集團先后集合了多種所有制形式,例如集體、全民、私有或合資等,通過對產權關系的理順,對所有制改革的探索,從而改變了產權性質,并引入了適合該企業的管理化模式。
  
  現如今,醫院集團化模式在實際運用中是多種多樣的,各醫院分析自身的優勢和相對的劣勢,并吸收到可以彌補自身劣勢并與之協調發展的醫療實體,從而雙方或者多方合作共贏,創造更可觀的社會效益和集團效益,同時伴隨著經濟效益。比如,廣東中醫藥大學附屬中醫院,目前已經成為橫跨制藥、醫療等相關產業的綜合型集團化實體,該醫院成功的實現學、產、研一體化,運用托管、兼并等形式形成多種集團化模式。然而公立醫院集團模式的選擇還處于萌芽階段,選擇也是無序的。公立醫院要解決的問題有很多:例如要怎樣實現權責分明,怎樣建立客觀的產權性質和如何達到經營機構、權利機構、監督機構三者的相互分離和平衡,以及怎樣使政事分開和如何充分的利用醫療衛生行業的資源滿足社會對醫療行業的衛生服務需求等都是公立醫院要考慮和解決的問題,因此對于公立醫院追求的社會效益和經濟效益的協調統一,還需要進行深入的探討和進一步的研究。
  
  3.4 Z 醫院簡介
  
  Z 醫院是教育部直屬高校所屬的、國家衛生和計劃生育委員會預算管理單位,集醫療、教學、科研等為一體的大型現代化綜合性三級甲等醫院。
  
  醫院成立于 1949 年 11 月,1993 年 7 月醫院主體遷入位于開發區的新址,建院 65年來,醫院取得了長足的發展與進步,已形成中心院區與其他三個分院區四位一體的格局,總占地 32.4 萬平方米,總建筑面積 32 萬平方米。確立了外科系統、心腦血管疾病診療、微創治療、腫瘤精確放射治療在省內乃至東北地區的優勢地位。
  
  1.各院區基本情況
  
 ?。?)中心院區。
  
  1993 年 7 月,醫院主體位于經濟技術開發區的新址建成并投入使用,即如今的“中心院區”.其建筑面積 28.48 萬平方米,開放床位 2577 張。經過 21 年的積淀,中心院區已經成為醫院發展的“根據地”和“發動機”.2014 年門診量 101 萬余人次,出院8.7 萬余人次,手術 3 萬余人次,醫療收入 19.38 億元。
  
  中心院區具備多個國家級培訓基地,此外,省內和高校的 23 家醫療、科研機構也設置于此。擁有國家重點學科 1 個(神經病學),國家級臨床重點專科建設項目 4 個(手外科、泌尿外科、醫學影像科、風濕免疫科),省教育廳普通高等學校重點學科 6 個(內科學、外科學、眼科學、耳鼻咽喉科、臨床檢驗診斷學、影像醫學與核醫學),省衛生計生委重點專科 6 個(骨科、消化內科、內分泌科、普通外科、康復醫學科、泌尿外科);國家中醫藥管理局分子生物學三級科研實驗室 1 個(科學研究中心),國家衛生計生委臨床檢驗中心臨床基因擴增檢驗實驗室 1 個(檢驗科),其他省級重點實驗室 11個。主辦中國科技核心期刊 1 部(《中國實驗診斷學》)。
  
  作為臨床教學醫院,中心院區設有 19 個教研室,承擔著醫學專業本科生、研究生和留學生的教學任務。同時,16 個博士學位授權專業、34 個碩士學位授權專業和 1 個臨床醫學博士后科研流動站也主要設在中心院區。
  
 ?。?)二院區。
  
  二院區為醫院舊址所在地。1993 年 7 月,醫院主體遷入位于開發區新址后,在舊址成立醫院“二院區”.二院區建筑面積 1.8 萬平方米,開放床位 307 張,醫護人員 333 名,其中副高職以上專業技術人員 72 名。院區以普通外科為主體,設置有 18 個臨床科室和 8 個輔助科室。2013 年門診量 9.2 萬余人次,出院 1 萬余人次,手術 4332 例,醫療收入 2.1 億元。
  
  二院區在國內率先開展了腹腔鏡下保留迷走神經的胃癌根治術,腹腔鏡輔助下直腸癌擴大根治術。常規開展的直腸癌根治術、低位直腸癌保肛術與保留迷走神經胃癌根治術在國內處于領先水平。
  
 ?。?)三院區。
  
  三院區成立于 1988 年,建筑面積 5495.55 平方米,開放床位 155 張,下設 12 個臨床科室和輔助科室,員工 100 余人,副高級以上專業技術職稱人員 10 人。三院區自成立以來一直保持著手外科的傳統優勢,是市內及周邊地區老百姓心目中公認的“手外科醫院”.經過近 30 年堅持不懈地努力,三院區已經建設成為以手外科、創傷骨科、顯微整形外科為特色的專科醫院。2013 年門診量 1.6 萬余人次,出院 2621 人次,手術 1766例,醫療收入 4383 萬元。
  
 ?。?)四院區。
  
  為了順應國家醫藥衛生體制改革的步伐,優化整合區域醫療衛生資源,推動省公立醫院改革及醫療衛生事業健康發展,2008 年 5 月,在省委、省政府的主導下,Z 醫院啟動了與原 K 醫院的整合工作。2011 年 6 月 9 日,Z 醫院與原 K 醫院簽署了《協議書》,正式合并成立了 Z 醫院四院區。
  
  2. 原 K 醫院概況。
  
  原 K 醫院始建于 1962 年,隸屬于當時的省人事廳。2001 年省政府決定成建制劃歸原省衛生廳,成為原省衛生廳直屬省級醫療機構。2005 年更名為 K 醫院,發展方向調整為建設成以康復醫療為特色的綜合醫院,承擔社會醫療任務,轉向于服務社區群眾。該中心占地面積 10.33 萬平方米,建筑面積 1.5 萬平方米,開放床位 304 張。截至2011 年 3 月 23 日,在編職工 265 人,離退休人員 131 人。
  
  3. 合并模式。
  
 ?。?)原 K 醫院的人、財、物、債權債務等成建制整體劃轉至 Z 醫院(自 2011 年 4月 30 日始)。
  
 ?。?)Z 醫院保證原 K 醫院在崗在編職工在身份、工資、福利等方面享受與其相應在崗在編職工同等待遇,實行同工同酬、同崗同酬。離退休職工納入其離退休管理機構統一管理。
  
 ?。?)Z 醫院保證原 K 醫院相關資源(包括土地)只能用作醫療衛生事業發展,不能挪作他用。
  
 ?。?)合并完成后,將原 K 醫院更名為“Z 醫院四院區”.
  
  4.辦醫成效。
  
  開診三年來,醫院不斷加大對四院區的投入力度,合理調配人力資源、更新診療設備、加強基礎設施建設,改善院區環境面貌。目前,四院區設置編制床位 214 張,設有臨床科室 17 個、輔助科室 9 個,科室設置日趨合理,醫療技術和服務水平顯著增強,為南部新城醫療衛生事業的發展做出了應有的貢獻。主要辦醫成效如下:
  
 ?。?)主要醫療指標實現歷史性突破。自開診至 2014 年 9 月,四院區共接診門診患者近 15 萬人次,出院患者 2 萬余人次,完成手術 8000 余例。其中,2014 年門診量 4.8萬余人次,出院 5483 人次,手術 1942 例,醫療收入 1.1 億元。
  
 ?。?)整體醫療技術水平實現歷史性跨越。四院區現已能夠常規開展微創介入治療、復雜脊柱損傷治療、脊柱側彎治療、腹腔鏡治療等高難度手術,并在糖尿病酮癥酸中毒合并急性胰腺炎、肥胖及糖尿病手術治療等方面達到省內領先水平。
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